شاخص های جانشین پروری چیست؟ سازمان‌ها به طور سالانه فرایندهای روتین مختلفی مانند هم‌سویی استراتژیک، برنامه‌ریزی مالی، نظرسنجی رضایت شغلی کارکنان و گزارش‌دهی را اجرا می‌کنند تا بتوانند رو به جلو حرکت کنند. یکی از این فرایندهای مهم که اغلب نادیده گرفته می‌شود، جانشین پروری است. بررسی شاخص های مهم جانشین‌پروری می‌تواند در ارزیابی عملکرد فعلی و یادگیری نحوه‌ی بهبود آن به افراد کمک کند.
توانایی سازمان در اجرای استراتژی‌ها و سمت‌وسوی حرکت آن، به طور عمده به حضور افراد مستعد و رهبران خوب در زمان مناسب و جایگاه درست بستگی دارد. با این حال، واضح است که در اغلب موارد چنین شرایطی مهیا نمی‌شود. در واقع، با این‌که ۸۶ درصد رهبران باور دارند که جانشین پروری مسئله‌ای مهم و اولویتی ضروری است، تنها ۱۴ درصد از آنان فکر می‌کنند آن را به‌خوبی انجام می‌دهند. در ادامه به برخی از شاخص های مهم جانشین پروری اشاره می‌کنیم.
نحوه‌ی ارزیابی جانشین پروری
جانشین پروری به طور خلاصه عبارت است از فرایند و استراتژی شناسایی و پرورش استعدادها برای قرارگیری در نقش‌های مهم سازمان به هنگام نیاز. معمولا، مسئولان بخش منابع انسانی به کمک مدیران و رهبران ارشد سازمان‌ها این فرایند را هدایت می‌کنند.
ارزیابی فرایند جانشین پروری به سازمان‌ها کمک می‌کند تا از بهینه بودن عملکرد برنامه‌ی جانشین‌پروری و انجام اصلاحات لازم به هنگام نیاز اطمینان حاصل کنند.
شاخص های جانشین پروری به دو گروه شاخص‌های کمّی و شاخص‌های کیفی تقسیم می‌شوند. ترکیب مواردی از هر دو گروه برای دست‌یابی به تصویر دقیقی از وضعیت جانشین پروری در سازمان می‌تواند بهترین رویکرد برای تنظیم برنامه‌ای مناسب باشد.
مطلب مرتبط: زیرساخت های جانشین پروری
- شاخص‌های کمّی: از این شاخص‌ها هنگامی استفاده می‌شود که هیئت مدیره ترجیح دهد درباره‌ی شاخص‌هایی از جنس اعداد گزارش دریافت کند. داده‌های عددی، گزارش‌های آماری، جداول یا نمودارها نمونه‌هایی از این نوع شاخص‌ها هستند؛
- شاخص‌های کیفی: این شاخص‌ها بیش‌تر انتزاعی هستند، اما اطلاعات ارزشمندی را نیز ارائه می‌کنند. انواع مختلفی از بازخوردها، تحلیل نظرات در بحث‌های آزاد و تحلیل احساسات، در این گروه از شاخص‌ها قرار می‌گیرند.
Talent Stock photos by Vecteezy
شاخص های جانشین پروری متداول
. استعداد
کارکنان مستعد ترکیبی از توانایی و انگیزه‌ی لازم را برای جانشین شدن در جایگاه‌های ارشد سازمان دارند. ضروری است که سازمان‌ها برای حفظ و پرورش این دسته از کارکنان تلاش کنند و آن‌ها را در برنامه‌ی جانشین پروری خود قرار دهند.
تمرکز اصلی در جانشین پروری اغلب روی افرادی است در دسته‌ی کارکنان با عملکرد عالی قرار دارند. این کارکنان آینده‌ی سازمان را رقم می‌زنند. برای ارزیابی صحیح کارکنان بهتر است اقدامات زیر انجام گیرد:
- ارزیابی عملکرد: برای تشخیص عملکرد ضعیف، متوسط یا عالی کارکنان می‌توان از بررسی‌های سالانه‌ی عملکرد، بازخورد ۳۶۰ یا داده‌های کمّی استفاده کرد؛
- ارزیابی استعداد: در واقع با این کار می‌توان به این سؤال پاسخ داد که کارمند مورد نظر احتمال دارد در آینده چقدر خوب عمل کند. این نوع اطلاعات درباره‌ی کارکنان را می‌توان از همکاران هم‌رده، مدیران، گزارش‌های مستقیم و غیرمستقیم و تیم رهبری جمع‌آوری کرد. هیچ فرمول ریاضی مشخصی برای محاسبه‌ی میزان استعداد افراد وجود ندارد، به همین دلیل توجه به بازخوردهای کیفی دریافت‌شده از جانب مشتریان و همکاران هم‌رده ضرورت دارد.
۲. تعداد کارکنان مستعد شناسایی‌شده برای نقش‌های کلیدی
اگر افراد شاغل در یک سازمان را باارزش‌ترین دارایی آن سازمان بدانیم، افراد مستعد را به طور ویژه‌ای باارزش فرض می‌کنیم. کارکنان مستعد ترکیبی از ویژگی‌های اشتیاق، مشارکت و توانمندی را در خود دارند:
- اشتیاق: به کشش و تمایل فرد برای رسیدن به مشاغل ارشد و جایگاه‌های رهبری در سازمان گفته می‌شود. این ویژگی را می‌توان با توجه به ویژگی‌های شخصیتی کارکنان و گفت‌وگو با آن‌ها درباره‌ی اشتیاق‌شان ارزیابی کرد؛
- توانمندی: این ویژگی به توانایی مؤثر بودن در جایگاه‌های ارشد اشاره می‌کند که می‌توان آن را با واگذاری پروژه‌ها و وظایف مختلف به کارمندان و بررسی عملکرد آنان اندازه‌گیری کرد؛
- مشارکت: ویژگی مشارکت به تمایل فرد به حفظ تعهد و مشارکت با سازمان اشاره می‌کند. این ویژگی را می‌توان از طریق انجام نظرسنجی‌های مختلف و توجه به اطلاعات کیفی‌ای سنجید که در گفت‌وگوهای میان کارمند و مدیر به دست می‌آیند.
پس از شناسایی این افراد، باید تناسب هریک از آنان را با نقش‌های کلیدی سازمان مشخص کرد. برای هر نقش کلیدی حداقل باید دو جانشین تعیین شود که در حالت ایدئال هر دوی آن‌ها از میان کارکنان مستعد انتخاب می‌شوند. برای انجام این کار، بدیهی است که ابتدا باید نقش‌های کلیدی سازمان شناسایی شوند. نقش‌های کلیدی مشاغلی هستند که طی ۵ تا ۱۰ سال آینده بر رشد سازمان تأثیر می‌گذارند، در عملکرد کسب‌وکار اهمیت بالایی دارند یا برای انجام آن‌ها باید مجموعه‌ی خاصی از مهارت‌ها یا دانشی ویژه را در اختیار داشت.
مطلب مرتبط: برنامه ریزی برای چانشین پروری
۳. درصد جایگاه‌های مهمی که مسئولان آن‌ها از درون سازمان انتخاب شده‌اند
توانایی سازمان در پرورش استعدادهای داخلی و میزان موفقیت برنامه‌ی جانشین پروری با توجه به این‌که چند درصد از جایگاه‌های کلیدی با افرادی از درون سازمان پر شده‌اند، مشخص می‌شود. این عدد را می‌توان با درصد جایگاه‌های کلیدی‌ای مقایسه کرد که افرادی خارج از سازمان، آن مسئولیت‌ها را برعهده گرفته‌اند. این مقایسه را می‌توان برای جایگاه‌های مدیریتی نیز انجام داد.
این کار می‌تواند راهی عالی برای سنجش میزان قدرت نیمکت ذخیره‌ی سازمان و برنامه‌ی جانشین پروری آن باشد. نیمکت ذخیره اصطلاحی برگرفته از بازی فوتبال است که منظور از این اصطلاح در این‌جا، در نظر داشتن افرادی با تعداد کافی و مهارت‌های مورد نیاز در سازمان است که به‌محض خروج نیرو و یا پیدا شدن یک موقعیت خالی در سازمان، بتوانند آن موقعیت شغلی را برعهده بگیرند. چنین اطلاعاتی را می‌توان از شاخص‌های استخدامی داخلی سازمان استخراج کرد. هم‌چنین، درصد نقش‌های کلیدی با مسئولان خارج سازمانی مشخص می‌کند که برند کارفرمایی و استراتژی سازمان در استخدام افراد خارجی برای حمایت از برنامه‌ی جانشین پروری به حد کافی قدرت‌مند هستند یا خیر. این اطلاعات را نیز می‌توان از طریق بررسی آمارهای استخدام سازمان به دست آورد.
۴. ریسک از دست دادن
به این شاخص ریسک گریز (Flight Risk) نیز گفته می‌شود. چقدر احتمال دارد که کارمندی خاص طی چند ماه آینده از سازمان برود؟ در واقع برای اندازه‌گیری دقیق ریسک گریز هیچ راهی وجود ندارد، زیرا برای انجام آن باید دقیقا آینده را پیش‌گویی کرد! اما شاخص‌هایی وجود دارند که می‌توانند درباره‌ی زمان احتمالی خروج کارمند مستعد مقیاس‌هایی را ارائه کنند.
۱. افراد مستعدی که حقوق‌شان کم‌تر از نرخ بازار است
دیر یا زود رقبا تلاش می‌کنند کارمند مستعد رقیب‌شان را از چنگ وی در آورند. اگر حقوق چنین کارمندی کم‌تر از نرخ اصلی بازار باشد، احتمال این‌که سازمان را ترک کند، افزایش می‌یابد. یکی از راه‌های تشخیص تناسب حقوق، تحلیل سیستم جبران خدمت، مقایسه‌ی نتایج با وضعیت داخلی و استفاده از معیارهای خارجی است.
۲. تغییر نقش
اگر کارمند مستعدی به جایگاه شغلی جدیدی منتقل شود که با اهداف و خواسته‌های وی هم‌راستا نیست، به احتمال قوی‌تری سازمان را ترک می‌کند. انتخاب‌های کارمند مستعد محدود نیست. بنابراین اگر نیازهای‌شان به‌خوبی برطرف نشود، احتمالا به دنبال گزینه‌های جدیدی می‌روند. سطح رضایت شغلی را می‌توان طی مکالمات رو در روی کارکنان با مدیران و نیز با برگزاری نظرسنجی‌های سالانه سنجید.
۳. تغییر اساسی در زندگی
اگر کارمند موردنظر به طور ناگهانی در زندگی خود فرد مهمی را از دست دهد یا مجبور شود شهر یا کشور محل سکونتش را تغییر دهد، به احتمال قوی استعفا می‌دهد. در چنین موقعیتی، سازمان کنش‌گر به این می‌اندیشد که با انجام چه کارهایی می‌تواند از استعفای کارمندش جلوگیری کند و تا حد ممکن پذیرش‌گر و منعطف باشد. اندازه‌گیری میزان ریسک گریز از طریق مدل‌های مختلفی قابل‌انجام است و برای اطمینان از صحت آن باید زمان و هزینه‌ی کافی صرف شود.
۵. نرخ خروج کارکنان مستعد
افزایش میزان خروج کارکنان مستعد نشانه‌ی آشکاری از شکست برنامه‌ی جانشین پروری سازمان و شاخصی مناسب برای تعیین میزان تلاش موردنیاز برای حفظ چنین کارمندانی است.
برای محاسبه‌ی نرخ خروج کارمندان مستعد، تعداد کارمندان مستعدی که سازمان را ترک کرده‌اند، بر تعداد آنانی که هنوز در سازمان حضور دارند، تقسیم می‌شود. با مقایسه‌ی عدد به‌دست‌آمده با میانگین نرخ خروج سایر نیروهای کار، به شکل کمّی مشخص می‌شود که جای نگرانی وجود دارد یا خیر. برگزاری جلسه‌ی مصاحبه خروج با کارمندان مستعد نیز می‌تواند به کشف دلیل خروج آن‌ها از سازمان کمک کند. در این صورت مشخص می‌شود که سازمان برای حفظ این افراد کدام اقدامات را می‌توانست انجام دهد.
۶. قدرت نیمکت ذخیره
قدرت نیمکت ذخیره به توانایی سازمان در استفاده از کارکنان داخلی برای پر کردن جایگاه‌های کلیدی خود اشاره می‌کند. یکی از راه‌های متداول برای ارزیابی قدرت نیمکت ذخیره، توجه به تعداد کارمندان یا مدیرانی است که باید ترفیع شغلی دریافت کنند. با تقسیم تعداد نفرات آماده برای ترفیع بر تعداد کل مدیران یا کارمندان مستعد نتیجه‌ی موردنظر به دست می‌آید.
برای تشخیص این‌که کارمندی برای دریافت ترفیع آماده است یا خیر، می‌توان موارد زیر را درباره‌ی او در نظر گرفت:
- ظرفیت: همواره کار بیش‌تری را درخواست می‌کند؛
- پیچیدگی: در حال حاضر بخشی از وظایف شغلی رده بالاتر را انجام می‌دهد؛
- عملکرد: به طور مداوم سطح بالایی از عملکرد را نشان می‌دهد؛
- توانمندی: در سازمان به عنوان یک مرجع و منبع دانش شناخته می‌شود.
It Staff Stock photos by Vecteezy
۷. ضریب رشد حرفه‌ای
این مورد از طریق بررسی تعداد ترفیع‌های افقی (افزایش حقوق با تغییر جزئی مسئولیت‌ها و وظایف) و عمودی (حرکت رو به بالا همراه با تغییر کلی حقوق، مسئولیت‌ها و وظایف)، نرخ رشد کارمندان را محاسبه می‌کند. برای محاسبه‌ی ضریب رشد حرفه‌ای (Career path ratio)، تعداد ترفیع‌های عمودی بر تعداد تمام تغییرات شغلی (ترفیع‌های افقی و عمودی) تقسیم می‌شود. نحوه‌ی تفسیر نتیجه‌ی نهایی به شکل زیر است:
- عدد ۰.۷ نشان می‌دهد که ارتقاهای شغلی به طور مداوم اتفاق می‌افتند؛
- عدد ۰.۲ نشان می‌دهد که احتمالا در فرایند ارتقا مشکلی وجود دارد و سازمان تحرک کمی دارد.
در جانشین پروری به ارتقای تمامی کارکنان، اعم از مستعد و عادی توجه می‌شود. بنابراین وجود تحرک کافی به هر دو شکل عمودی و افقی در سازمان حیاتی است.
مطلب مرتبط: زندگینامه پیتر دراکر
۸. فعالیت‌های پرورشی
فعالیت‌های پرورشی و ابزارهایی که به تدوین برنامه‌ی جانشین پروری مؤثر کمک می‌کنند، از سایر شاخص‌های قابل بررسی هستند. برخی از این شاخص‌ها عبارت‌اند از:
- فعالیت یادگیری و پرورشی: با بررسی سیستم مدیریت یادگیری سازمان، میزان فعالیت‌های آموزشی انجام‌شده برای کارمندان مستعد و جانشین‌های احتمالی مشخص می‌شود. سازمان باید بداند که افراد تعیین‌شده برای جایگاه‌های کلیدی فعالیت‌های لازم برای یادگیری را انجام می‌دهند یا خیر؛
- برنامه‌ی توسعه و پرورش: هریک از جانشینان تعیین‌شده باید برای توسعه‌ی قدرت رهبری برنامه‌ای داشته‌باشند تا به آن‌ها در پرورش صلاحیت‌ها و مهارت‌های لازم برای انتقال به جایگاه‌های ارشد سازمان کمک کند؛
- حمایت مدیریت از پرورش استعدادها: پرورش استعدادهای برتر و جانشینان مناسب باید به عنوان یکی از مهم‌ترین موارد در لیست اهداف تمام مدیران سازمان قرار بگیرد؛
- کیفیت اطلاعات: میزان اثربخشی اطلاعات به‌دست‌آمده از سیستم‌های بازخورد عملکرد و گفت‌وگوهای سالانه در رابطه با پرورش استعدادها باید مشخص شود.
۹. میزان بهره‌برداری
این شاخص به درصد زمانی اشاره می‌کند که برای پر کردن جایگاه‌های کلیدی یا مدیریتی خالی در سازمان، از کارمندان مشخص‌شده در برنامه‌ی جانشین پروری استفاده می‌شود. با بررسی این شاخص مشخص می‌شود که در سازمان موردنظر، جانشین پروری فعالیتی فرمالیته است یا واقعا در اتخاذ تصمیم‌های مهم تأثیر می‌گذارد.
این شاخص با تقسیم تعداد کارمندان ارتقایافته‌ای که برای برنامه‌ی جانشین پروری انتخاب شده‌بودند، بر تعداد کل کارمندانی که ارتقا یافته‌اند، به دست می‌آید.
۱۰. سایر شاخص های جانشین پروری
در زیر به سایر شاخص‌هایی اشاره می‌کنیم که نحوه‌ی عملکرد برنامه‌ی جانشین پروری را در سازمان مشخص می‌کنند.
- درصد شرکت‌کنندگان در مصاحبه‌ی جایگاه شغلی کلیدی: به طور ایدئال، ۱۰۰ درصد افرادی که برای قرارگیری در جایگاه کلیدی مصاحبه می‌شوند، باید بخشی از برنامه‌ی جانشین پروری باشند. این افراد باید کارکنانی باشند که قبل از شرکت در چنین مصاحبه‌ای، فرصت‌ها و مسئولیت‌های متعددی را برای پرورش توان‌مندی‌های‌شان در اختیار داشته‌اند؛
- تعداد ترفیع‌های متوالی: درصد افرادی که به عنوان کارمند کلیدی مشخص شده، و تعداد ترفیع‌هایی که در بازه‌ی زمانی سه ساله دریافت کرده‌اند؛
- میزان ترفیع در جایگاه‌های غیرمدیریتی: برنامه‌ی جانشین پروری علاوه بر کارمندانی که در جایگاه‌های مدیریتی قرار دارند، کارمندان شاغل در سایر جایگاه‌های جزئی را نیز شامل می‌شود. این به این معنی است که سازمان احتمال وجود استعدادهای برتر را در تمام مراحل چرخه‌ی کارمندی در نظر می‌گیرد.
سخن پایانی
هنگام ارزیابی شاخص های جانشین پروری در سازمان خود، باید شاخص‌های مرتبطی را انتخاب کنید. همان‌طور که گفته‌شد، هیئت مدیره نسبت به تیم مدیریت استعدادها به اعداد، بیش‌تر اهمیت می‌دهد. بنابراین شاخص‌ها را به دقت انتخاب کنید. جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات را به طور مداوم انجام دهید و بر اساس نتایج، تصمیماتی داده‌محور بگیرید. در این صورت، می‌توانید مطمئن باشید که فرایند جانشین پروری سازمان‌تان به بهترین شکل ممکن عمل می‌کند.
موسسه پایشگران پارسیان با بیش از یک دهه تجربه در زمینه آموزش و مشاوره و برنامه ریزی کسب و کار در کنار شماست.
جهت اطلاع از دوره های آموزشی موسسه پایشگران پارسیان از لیست دوره ها دیدن فرمایید.
از صفحه اینستاگرام هولیدنگ پایشگران پارسیان دیدن فرمایید.